“뷰티포유, 프로미스 홀딩스와 파트너십”
단독 인터뷰 | Beauty4U, Promise Holdings, 그리고 새 CEO가 말하는 ‘변화 없는 운영’과 ‘성장을 위한 다음 단계’
워싱턴 D.C. 메트로 지역을 기반으로 다점포를 운영해 온 Beauty4U(뷰티포유)가 사모투자회사 Promise Holdings(프로미스 홀딩스)에 매각됐다는 소식이 전해지며 업계의 관심이 집중됐다. 대형 브랜드 차원의 투자 사례는 있었지만, 업계와 직접적인 접점이 없던 사모투자회사가 뷰티서플라이 리테일에 참여한 것은 사실상 처음이다. 그만큼 해석도 분분했다. 운영 변화 가능성부터 자사 브랜드 확대, 추가 인수합병 여부 등 확인되지 않은 추측이 빠르게 확산됐다.
BNB 매거진은 이러한 궁금증을 직접 확인하기 위해 프로미스 홀딩스 측에 단독 인터뷰를 요청했다. 프로미스 홀딩스의 고든 리아오(Gordon Liao)와 재클린 브룩스(Jacqueline Brooks), 뷰티포유 창업자 석균옥 대표의 두 아들이자 현 보드 멤버인 줄리어스 석(Julius Seok)과 길리언 석(Gillian Seok), 그리고 새롭게 합류한 CEO 스테이시 핸더슨(Stacie Henderson)이 인터뷰에 참여해 이번 결정의 배경과 향후 방향을 구체적으로 밝혔다.
출발점은 2023년 경영 승계
2023년, 창업자의 두 아들 줄리어스 석과 길리언 석 형제가 경영을 이어받으며 뷰티포유의 세대 교체가 이뤄졌다. 뷰티포유는 2000년대 초 대형 단일 매장으로 출발해, 2023년 경영 승계 기준 12개 매장과 약 160명의 직원을 둔 다점포 네트워크로 성장했다. 회계사 출신 석균욱 창업자가 시스템화된 관리 방식을 바탕으로 매장을 운영해 왔다는 점은 업계에서도 잘 알려져 있었다.
형제는 아버지가 구축한 운영 원칙과 관리 체계가 뷰티포유의 탄탄한 기반이라는 점을 분명히 하면서도, 그 위에 새로운 성장을 더해야 하는 과제를 안게 됐다고 설명한다.
줄리어스 석은 “운영 구조에는 익숙했지만, 저희는 제품의 직접적인 소비자가 아닙니다. 회사 성장의 핵심 우선순위는 고객 경험을 진정으로 이해하는 팀을 구성하는 것이었습니다 .” 그때부터 자본 시장과 투자 구조, 인재 영입 가능성 등을 포함한 다양한 성장 시나리오를 검토하기 시작했다는게 그의 설명이다.
지금이 전환 시점이었던 이유
내부 역량과 외부 전문성 사이에서 균형을 어떻게 맞출지 여러 가능성을 폭넓게 검토하던 중 프로미스 홀딩스와의 접점이 형성됐다. 석 형제는 고든 리아오, 재클린 브룩스를 만나 여러 차례 미팅과 매장 방문을 이어가며 운영 방식과 향후 성장 방향을 깊이 있게 점검했다. 이 과정에서 프로미스 홀딩스가 10년 이상 이 시장을 연구해 온 점과 리테일 운영 노하우, 산업에 대한 존중이 인상적이었다고 설명한다.
“프로미스 홀딩스가 가져올 전문성은 다음 단계를 위한 촉매제가 될 수 있다고 판단했습니다.”
길리언 석은 기존 협력 사업주들과의 대화를 통해 프로미스 홀딩스의 운영 방식과 협업 사례를 직접 확인하며 확신을 갖게 됐다고 덧붙였다.
왜 뷰티포유였나
프로미스 홀딩스의 고든 리아오는 뷰티포유에 관심을 갖게 된 배경에 여러 요소가 복합적으로 작용했다고 설명했다. 업계 내 위상과 주요 공급업체와의 안정적인 관계, 워싱턴 D.C. 메트로 지역에서 구축된 고객 기반, 대형 매장 운영 역량과 폭넓은 SKU 구성 등 기본적인 경쟁력이 높게 평가됐다는 것이다. 그는 이어 헤어 시장의 잠재력에 주목했다고 덧붙였다.
“헤어 트렌드는 점점 더 주목받고 있습니다. 다양한 연령과 인종을 아우르는 여성들 사이에서 변화가 일어나고 있죠. 저희는 이커머스를 도입하고 잠재 고객층을 확대해, 공급업체와 고객이 함께 성장할 수 있는 구조를 만들고자 합니다. 뷰티포유에서 그 가능성을 확인했습니다.”
프로미스 홀딩스가 운영 중인 다점포 리테일 브랜드 아키라(AKIRA)는 이러한 접근을 보여주는 사례로 언급됐다. 아키라는 2015년 약 3천만 달러 매출에서 현재 약 1억6천5백만 달러 규모로 성장했으며, 오프라인 매장과 이커머스를 병행하며 확장해 온 경험을 보유하고 있다. 프로미스 홀딩스 측은 이러한 운영 경험이 뷰티포유의 다음 단계 성장에도 참고가 될 수 있다고 설명했다. 재클린 브룩스는 이번 협력을 ‘긍정적 변화(Positive Change)’라고 표현했다.
“운영 방식은 그대로 유지하면서 성장을 도모하는 것이 핵심입니다. 모든 초점은 성장에 맞춰져 있습니다. 바로 그 점이 뷰티포유와 이 산업에서 저희가 본 기회입니다.”
새 CEO가 본 가능성
새롭게 합류한 CEO 스테이시 헨더슨은 채용 과정에서 경영진과의 대화를 통해 기존 파트너, 직원, 공급업체와의 관계를 존중하는 리더십이 무엇보다 중요하다는 인상을 받았다고 전했다. 기존 시스템과 조직 문화를 이해한 뒤 그 위에서 성장을 이어갈 수 있는 인물인지가 핵심 평가 요소였다는 설명이다. 또한 현장을 직접 방문해 매장 운영 수준과 직원들의 태도, 그리고 오랜 기간 축적된 운영 기반을 확인했다고 덧붙였다.
스테이시 헨더슨은 “대화를 나누는 동안 현재의 운영 방식과 앞으로의 가능성에 대한 아이디어가 계속 떠올랐다”며 향후 소비자 경험 강화와 옴니채널 전략을 주요 과제로 제시했다. 고객 충성도를 높일 수 있는 서비스 확대와 온라인·오프라인 시너지 강화, 그리고 소비자 관점에서의 마찰 지점 개선을 핵심 과제로 꼽았다.
업계가 가장 궁금해하는 질문들에 대한 기본 답변
- 공급업체 관계나 거래 조건이 바뀌나?
기존 공급업체와의 관계는 그대로 유지되며, 구매 구조와 지급 방식 역시 기존과 동일하게 운영될 예정이다. 오히려 성장 과정에서 물량이 확대될 경우 공급업체에도 긍정적인 효과가 있을 것으로 보고 있다.
- 추가 인수 계획은 있나?
가능성을 배제하지는 않지만, 방향성은 ‘규모 확대 자체’보다 ‘성장을 돕는 방식’에 초점을 맞추고 있다. 전략적 필요성이 있을 경우에 한해 검토될 수 있다 정도로 정리하고 싶다. - 단기간 내 재매각(엑싯) 계획이 있나?
수익 창출은 투자 구조상 중요한 요소이지만, 단기 엑싯을 목표로 한 거래가 아니다. 이 시장의 기회와 잠재력을 보고 있으며, 이번 협력의 초점은 이미 구축된 기반 위에 장기적인 성장을 이어가는 데 있다.
Q. 자사 브랜드 (Private Label) 소문에 대한 입장은?
자사 브랜드는 장기적으로 활용 가능한 성장 도구 중 하나로 볼 수 있지만, 현재의 최우선 과제는 아니다. 기존 운영 구조와 파트너십을 기반으로 단계적 검토가 이루어질 가능성은 열어두고 있다.
끝이 아닌 시작: ‘뷰티포유’의 다음 장, 그리고 업계의 다음 단계
이번 파트너십은 지분 구조의 변화라는 측면에서 보면 하나의 거래로 볼 수도 있다. 그러나 인터뷰 전반에서 반복된 메시지는 비교적 분명했다.
- 창업자가 구축한 운영 기반은 유지한다.
- 기존 운영을 흔들기 보다 성장에 필요한 자본인재·경험을 결합한다.
- 그리고 그 과정이 업계의 성장 방식에 새로운 선택지를 제시할 것으로 기대한다.
경영진은 이번 결정을 ‘끝이 아닌 시작’이라고 말했다. ‘인수’라는 단어가 주는 낯섦 때문에 “무엇이 바뀌는가”에 초점이 맞춰졌다면, 이제는 “어떻게 변화해 갈 것인가”에 주목할 시점이다.
