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온라인 시대를 맞서는 월마트 필승법 5가지

월마트는 20년 넘게 세계 최대 기업 자리를 지켜온 대표적인 리테일 기업이었지만, 2025년 아마존에 그 자리를 내주며 2위로 내려왔다. 사실 이 부분은 뷰티서플라이를 운영하는 사장님들이 고민하는 지점과 맞닿아 있어, “그럴 수밖에 없다”는 생각이 먼저 들었을 수 있다. 하지만 겉으로 보이는 순위 변화만으로 리테일의 미래를 어둡게 단정짓기에는 놓치는 부분이 많다. 월마트는 방식을 바꾸며 성과를 만들어가고 있고, 그 안에서 다음을 준비하고 있다. 월마트 사례를 통해 온라인 시대를 어떻게 준비하고 대응해왔는지, 리테일이 가진 장점을 어떻게 수익으로 연결했는지 살펴보자. 앞으로의 방향을 잡는 데 참고할 만한 힌트를 얻을 수 있을 것이다.

월마트 VS 아마존

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아마존은 제품 판매, 광고, 구독, 클라우드 등 다양한 사업이 결합된 구조다. 반면 월마트는 매장 중심 매출 비중이 절대적이다. 이런 점을 고려하면, 순수 리테일 기준에서는 월마트의 존재감이 여전히 크다는 평가가 이어진다. 그리고 올해 초 월마트는 2026 회계연도(2025년 2월~2026년 1월) 기준 약 7,132억 달러의 매출을 기록하며 사상 최대 실적을 달성했다. 리테일 기업이 연 매출 7천억 달러를 기록한 것은 역사상 처음이다.

또 눈여겨볼 부분은 월마트의 운영 방향이다. 과거에는 매출 확대에 집중했다면, 지금은 마진 구조로 중심을 옮겼다. 이커머스를 강화하면서도 오프라인 매장이 가진 장점은 그대로 살리고, 그 안에서 효율을 끌어올리는 방식을 통해 현재는 타겟과 코스트코 사이에 위치하는 수준으로 평가된다.

• 월마트(WMT)는 지난 2년간 영업이익률을 3.3%에서 4.3%까지 끌어올렸다. 영업이익률이 0.1%포인트 상승할 때마다 약 6억 8,100만 달러의 추가 영업이익이 발생하는 구조다.
• 현재 월마트의 영업이익률 4.3%는 타겟(4.6%)과 코스트코(3.7%) 사이에 위치한다.

월마트의 이유 있는 선택들: 뷰티서플라이가 참고할 만한 포인트!

하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)는 지난 3월, 더그 맥밀런(Doug McMillon) 월마트 CEO와의 인터뷰 기사를 공개했다. 그는1984년 시간제 직원으로 시작해 2014년 CEO에 오른 인물로, 월마트의 변화를 현장에서 지켜본 상징적인 경영자다. 기사에서는 전자상거래가 급성장하던 시기에 디지털 사업을 어떻게 구축했는지, 관세와 임금 문제, 공급망 전략을 어떻게 풀어왔는지에 대한 이야기가 구체적으로 담겼다.

‘경쟁력 있는 가격’과 ‘고객의 시간을 아껴주는 매장’이 이긴다

©theverge.com월마트 인홈(InHome) 서비스. 별도의 팁 없이 월마트 멤버십에 $7/month 또는 $40/year 만 추가하면, 집 냉장고까지 배달해준다.

월마트의 슬로건은 “Save Money. Live Better” 다. 더그 맥밀런은 이 문구가 시대에 따라 그 의미가 확장되고 있다고 설명한다. ‘Save Money’는 여전히 중요한 가치이지만, 그것만으로는 충분하지 않다. 고객의 시간을 절약하게 해주는 것, 지역사회에 편리한 환경을 제공 하는 것, 더 건강한 소비 환경을 만드는 것까지 모두 ‘‘Live Better’의 범주에 포함된다.

구조적으로 온라인 쇼핑은 가격에서 유리할 수 있다. 하지만 배송비, 수령까지의 기간, 받기 전까지 실물을 확인할 수 없다는 점은 분명한 한계다. 동시에 이 부분은 매장이 가진 확실한 강점이기도 하다. 결국 그 지점을 얼마나 잘 살리느냐가 경쟁력을 만든다. 매장은 찾기 쉬워야 하고, 제품 고르기 편해야 하며, 구매를 결정하는 과정에서 덜 헷갈려야 한다. 무엇보다 다시 오고 싶은 매장이어야 한다.

운영 결정 과정은 더 짧고 빠르게, 월간 체크는 늦다.

 맥밀런이 강조한 또 하나의 포인트는 운영 속도다. 팬데믹을 거치며 월마트의 운영 리듬 자체가 달라졌다고 했다. 예전에는 주간, 월간 단위로 돌아가던 의사결정이 일간, 주간 단위로 바뀌었다. 매일 어떤 결정을 내려야 하는지 점검하고, 모든 답을 알지 못해도 먼저 움직였다고 말한다. 중요한 것은 완벽한 정답보다 빠른 판단과 실행, 그리고 현장에 더 많은 권한을 넘기는 일이었다.

지금처럼 시장 변화가 빠른 상황에서는 한 달에 한 번 정리하고 판단하는 방식만으로는 늦다. 어떤 제품이 갑자기 움직이는지, 어떤 스타일이 손님들 사이에서 자주 언급되는지, 어떤 진열이 반응이 좋은지, 이런 것들을 더 짧은 주기로 확인해야 한다. 한 사람이 모든 결정을 쥐고 가는 방식보다, 함께  의견을 나누고 판단하고 빠르게 반영할 수 있도록 하는 운영구조가 훨씬 중요해 졌다.

눈앞에 수익보다 투자를 선택했다.

약 10여 년 전, 월마트는 직원 임금과 복지에 과감하게 투자했고, 전자상거래와 기술 현대화에도 대규모 자금을 투입했다. 그 과정에서 단기 수익성에는 부담이 따랐다. 실제로 마진이 눈에 띄게 낮아지던 시기에는 위기론도 제기됐다. 하지만 월마트는 이를 ‘손해’가 아니라 미래를 위한 구조 전환으로 받아들였다. 비용을 고객에게 전가하지 않고, 그 부담을 주주들과 나눴다.

이 부분은 많은 소매점주들에게 익숙하면서도 어려운 지점이다. 매장을 더 좋게 만들고 싶지만, 투자에는 늘 부담이 따른다. 직원 교육, 진열 개선, POS 업그레이드, 디지털 주문 시스템, 온라인 채널 운영, 매장 환경 정비 같은 것들은 당장 비용처럼 보인다. 하지만 이런 변화를 계속 뒤로 미루면 결국 매장의 경쟁력이 먼저 약해진다. 

사입은 가격이 아니라 ‘판단의 합’이다

맥밀런은 리테일에서 수량 결정과 물류 흐름 조정이 핵심이라고 강조한다. 재고가 많으면 추가 비용과 할인 부담이 생기고, 반대로 부족하면 판매 기회를 놓치게 된다.
그는 계절 상품을 예로 들었다. 봄에 할로윈 의상을 얼마나 들여올지 결정할 때도 관세 변화 가능성, 실제 입고 시점의 원가, 가격 상승 시 수요 변화, 대체 공급처의 존재 여부까지 함께 본다. 여기에 소비자의 구매 패턴 변화도 변수다. 인플레이션 상황에서는 가정 내 소비 기준이 달라진다. 자녀와 반려동물 관련 지출이 먼저 이뤄지는 경향이 있고, 성인은 자신의 소비를 뒤로 미루는 경우가 많다. 이러한 과거의 경험을 반영해 아동용 의상은 강하게, 성인용 의상은 보수적으로 가져가는 식의 판단이 이루어진다. 결국 사입은 하나의 기준이 아니라 여러 변수를 함께 놓고 결정하는 과정이다.

도매가와 소비자가만 보고 발주하는 방식으로는 부족하다. 가격이 오를 때 고객 반응이 어떻게 달라지는지, 비슷한 대체 상품이 있는지, 시즌이 밀렸을 때 어떻게 정리할지, 고객이 반드시 사는 품목과 미루는 품목이 무엇인지까지 나눠서 봐야 한다. 관세나 전쟁 등 외부 불확실성이 커질수록 여러 가능성을 함께 놓고, 선택의 폭을 좁혀가는 판단이 효과적이다.

AI로 줄일 부분을 찾는게 아니라 성장을 위한 도구로 본다

©cross-border-magazine.com월마트는 생성형 인공지능(GenAI)으로 구동되는 쇼핑 어시스턴트인 Sparky를 출시 했다.

AI에 대한 월마트의 태도도 눈에 띈다. 많은 기업이 AI를 운영 비용 절감이나 인력 축소의 관점에서 먼저 바라보지만, 맥밀런은 가장 먼저 떠오르는 단어로 ‘성장’을 꼽았다. AI를 통해 더 개인화되고, 더 세분화된 편리한 쇼핑 경험을 만들 수 있다고 본 것이다. 고객 경험을 바꾸고 매출을 키우는 성장 도구로 바라보고 있다는 점이 핵심이다.

고객 문의에 더 빠르게 답하고, 제품 설명을 쉽게 정리하고, 직원 교육 자료를 만들고, SNS 문구를 정리하는 것. 반복되는 운영 문서를 간단하게 만드는 것만으로도 충분히 시작할 수 있다. AI로 내 매장을 더 빠르고, 더 정확하고, 더 친절하게 만들 수 있는 것에 초점을 둬야 한다. 

BUSINESS BY HEEJIN SONG

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